Место команды в проектной организации

Места

Роли, ориентированные на выполнение задач команды

Определяет проблемы: определение общих задач группы.

Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.

https://www.youtube.com/watch?v=ytadvertiseru

Предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.

Ищет мнения:запрашивает мненияотносительно обсуждаемого вопроса.

Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.

Место команды в проектной организации

Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.

Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.

Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.

Ориентирует: помогает группе придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы.

Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.

Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.

Динамика развития проектных событий

Print Friendly Version of this page

Следует понимать, почему не все участники проекта действуют как сплоченная команда проекта, объединяя усилия в групповом решении задачи. Несмотря на единство интересов в команде, важно, чтобы ни один исполнитель не растерял индивидуальной ответственности за вверенный участок работ. В интересах проекта есть потребность в независимости отдельных участников от других.

Ранее мы рассматривали упрощенную модель взаимоотношений стейкхолдеров проекта от зарождения идеи до непосредственной реализации уникальной задачи развития. Модель демонстрирует, какие проектные группы возникают на этапах инициации и планирования. Допустим, в предпроектной фазе уже кое-что выполнено. Идея принята, бизнес-план или бизнес-кейс рассмотрен, заказчик проекта установлен. Решение, что реализация необходима, принято.

Определено, кто будет отвечать за результат, хотя команда проекта еще не сформирована. Назначен куратор и выбран кандидат на PМ. Данный дуэт, реализуя свои функции, приступает к действиям. Между ними устанавливается особый формат взаимоотношений. Роли в проекте к настоящему моменту удается поделить, и общее понимание как-то начинает обозначаться, в том числе благодаря совместной работе над уставом проекта.

Упрощенная схема взаимодействия в проектной деятельности

Наступает время, когда будущий руководитель проекта достаточно приближен к тому, чтобы принять ответственность за конечный результат на себя. Но готов пока не полностью. Предположим, что черновой вариант устава выполнен как некий аналог договора между куратором или, вернее, заказчиком, и менеджером.

Вернемся к модели взаимодействия в проектной деятельности и разберем ее локальную часть после описанных выше стартовых шагов. Проектная задача считается принятой PM тогда, когда основные разделы устава проработаны, и он подписан сторонами. Этим самым менеджер принимает на себя ответственность, после чего она начинает его беспокоить. Подписанную ответственность ему необходимо разбить и каким-то образом перенести, распределить. Должна появиться команда проекта.

Команда проекта состоит из исполнителей, а ее возглавляет PM. Эта проектная группа работает на протяжении всей проектной реализации. Исполнители должны понимать только свои задачи, общую картину им видеть необязательно. Исполнители делятся на внешних и на внутренних. Внешние производители работ привлекаются по договору подряда, и с ними работать проще в силу большей формальности отношений. В любом случае, каждому исполнителю нужно правильно поставить задачу. А такое сделать невозможно, пока не будет детально разработанного плана.

В данный момент PM попадает в неудобную ситуацию с силу того, что у него не хватает компетентности в некоторых работах, которые нужно будет выполнять. Знать буквально все характеристики, все технические, технологические аспекты, процедурные моменты достижения требуемых решений не входит в его функции. Другими словами, менеджер не готов взять на себя ответственность за оценку отдельных работ (например, в сфере программирования).

Получается, что PM нужно найти экспертов в узких областях, которые способны оказать содействие на этапе планирования, а потом будут помогать на этапе реализации. Сначала руководитель проекта собирает так называемую «рабочую группу». Эта проектная группа помимо него состоит из группы экспертов, специалистов, на которых PM может положиться, и без которых он не способен грамотно спланировать проект.

Еще по теме  Как правильно давать в долг. Договор займа.

Get a PDF version of this webpage

Потенциально в роли экспертов могут выступить и непосредственно исполнители. В данном случае менеджеру следует быть осторожным, потому что они могут предоставить не совсем корректную и достоверную информацию. На уровне ТЗ коллеги или подрядчики способны предложить не то, что нужно, а то, что выгодней продать исполнителям (внешним или внутренним). Важен вопрос доверия, существенны характеристики исполнителей.

Затем рабочая группа трансформируется в команду управления проектом. К наступившему моменту уже несколько иная проектная группа по существу представляет собой ядро команды, которому PM доверяет и на них полагается. Она состоит из специалистов в конкретных отраслевых, управленческих областях. Поэтому такая группа называется командой управления проектом (КУП), состоящей из непосредственных помощников менеджера. С ними он советуется, на них он возлагает какую-то ответственность и передает определенные полномочия.

Названные выше группы являются основанием для формирования команды проекта. Получается, что команда включает более широкое окружение, чем КУП. Кроме доверенного ядра в эту группу входят еще и исполнители. С исполнителями РМ, как правило, выстраивает более простые взаимоотношения. То есть с ними обычно менеджер не советуется, нужно эту работу делать или не нужно.

Руководитель с ними обсуждает вопрос о принятии ответственности за локальные задачи. Его интересует, на каких условиях последние готовы «взяться». Алгоритм прост: обсудить, договориться, заключить соглашение (договор), выполнить, сдать, принять. Таковы основные аспекты взаимоотношений с ответственными ресурсами по локальным результатам.

Фрагмент схемы взаимодействий проектных групп

Индивидуальные роли (нефункциональные)

Блокирует:мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам.

Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д.

Отклоняется от темы:превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речьюпо краткому вопросу и т.п.

Место команды в проектной организации

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:

  • Председатель (chairman) – выбирает путь, по которому команда· движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
  • Оформитель (shaper)– придает законченную форму действиям· команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность “архитектора” или “ведущего проектировщика”, но главное то, что эта роль “воображаемая”. В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
  • Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии,· уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название “провокатор” – человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
  • Критик (monitor-evaluator)– анализирует проблемы с· прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как “скептик”, уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.
  • Рабочая пчелка (company worker)– превращает планы и концепции· в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка – это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
  • Опора команды (team worker)– поддерживает силу духа в· участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль “дипломата”.
  • Добытчик (resource investigator)– обнаруживает и сообщает о· новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.
  • Завершающий (c·ompleter)– поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.
Еще по теме  Как оформить рассрочку или отсрочку исполнения решения суда

Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera), членом PMI, специалистом в области управления проектами. Он выделяет 4 основные категории участников, различных по типу поведения. Это руководители (directors), “всеобщие друзья” (socializers), “личные друзья” (relaters) и мыслители (thinkers).

Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. “Всеобщие друзья” занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу – таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. “Всеобщие друзья” предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. “Личные друзья” часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить “всеобщим друзьям” общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы.

В обратном случае, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Еще по теме  Красивые дома Фото внутри и снаружи с мансардой террасой небольшие одноэтажные Топ-10 креативных проектов

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

В завершение статьи приводим сравнительный анализ рассмотренных подходов к распределению ролей в команды.

Распределение
Задачи – Команда
Распределение
по д-ру Белбину
Распределение
по Р. Баррере
Роли, ориентированные на выполнение задач Председатель
Оформитель
Генератор идей
Критик
Рабочая пчелка
Добытчик
Завершающий
Руководитель
Мыслитель
Роли, ориентированные на поддержание работы команды Опора команды Всеобщий друг
Личный друг
Нефункциональные роли

Деятельность менеджера проекта направлена на извлечение максимальной выгоды из деятельности своих сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

Авторы: О.Ильина, Е.Песоцкая

Учет характеристик и функций исполнителей

https://www.youtube.com/watch?v=https:accounts.google.comServiceLogin

Проектная группа, ставшая командой, определяет силу реализации задачи развития компании. Данный коллективный элемент системы управления опирается на личностную силу и ответственность каждого участника-исполнителя. Когда проектная команда собрана воедино, прошло первое рабочее совещание, можно с уверенностью говорить, что состав участников проекта сформирован полностью.

Руководителю проекта нужно быть точным с выбором в члены команды в каждом из случаев рассмотрения кандидатов. Для этого в момент определения состава команды ему важно учесть основные характеристики подбираемых людей, исходя из диагностических установок. Вашему вниманию предлагается один из примеров таких вопросов-установок.

  1. Однозначны ли формулировки задач, которые следует предложить потенциальным исполнителям?
  2. Какие роли потребуется установить в команде, чтобы все задачи и мероприятия получили по ответственному ресурсу?
  3. Какими навыками и опытом должен владеть участник-претендент?
  4. Какие функции и задачи допустимо предложить претенденту при включении в команду?
  5. Какие основные черты характера, психотип и ценностные ориентации исполнителей являются предпочтительными?
  6. Какую загруженность и бюджет времени можно предположить для участия исполнителя?
  7. Достаточно ли число кандидатов на исполнение задач для обеспечения минимального уровня конкурентной среды между потенциальными участниками группы?

Представленные характеристики отталкиваются от специальной методический позиции. В ней предполагается, что дефицит ответственных ресурсов под декомпозированные задачи проекта является заблуждением. Человеческие ресурсы, способные стать участниками команды, потенциально всегда есть как внутри компании, так и за ее пределами.

Помимо задач, каждому из участников команды придаются функции, обязательные к исполнению в периоды коллективных действий. Например, проектные совещания, регулярно проводимые для отчетно-аналитической работы, выработки оперативных решений требуют исполнения ряда административных действий. Секретарские операции являются обязанностью любого члена команды, назначенного РМ.

https://www.youtube.com/watch?v=ytaboutru

В настоящей статье мы рассмотрели багаж результатов, наработанных куратором и PM при работе над уставом. Последовательно возникают: проектные группы в форме рабочей группы, команды управления проектом и команды проекта. Задачный контекст ответственности PM обременяет обязанностью передать ее на плечи исполнителей, что является мощным управленческим навыком. Менеджер проекта, осознавший важность и освоивший на практике такую способность, несомненно, становится успешным руководителем.

Оцените статью
Все о путешествиях
Добавить комментарий

Нажимая на кнопку "Отправить комментарий", я даю согласие на обработку персональных данных и принимаю политику конфиденциальности.