Особенности работы разных СУБД с 1С 8.3 (8.2)

Путеводитель

Эффективный алгоритм построения организационной структуры предприятия

  1. Ветви делегирования (иерархия подчинения).

    Главная составляющая организационной системы каждой компании – это иерархия подчинения или «вертикаль власти», которая следует от руководства (например, от Гендиректора) до исполнителей поставленных целей и задач (штат сотрудников). Данная система разграничений помогает понять – кто и кому подчиняется в определенной организации.

  2. Предельный объем ответственности (область контроля).

    Следующий элемент определяет такой показатель, как количество работников, которыми менеджер способен единовременно продуктивно управлять. Учтите, что чем выше отношение сотрудников к руководителю, тем больше показатели ответственности и области контроля.

  3. Централизация власти.

    Данная составляющая отвечает на вопрос о том, кто принимает решения в конкретной фирме. Если имеют место быть сразу несколько центров власти, то организационная система считается децентрализованной, соответственно, если один – централизованной.

    Врезка m3c
  4. Специализация (разделение труда).

    Степень «разбивки» деятельности фирмы на различные должности и конкретные рабочие места. Компании с высокими специализациями дают возможность своим сотрудникам со временем занять «хозяйскую» позицию на соответствующем профильном поле и отвечать за выполнение определенных задач. Все это в совокупности положительно влияет на компанию в целом (повышается качество реализуемой продукции/услуг, улучшаются показатели производительности персонала и т.д.). В компаниях с низкой специализацией сотрудники вынуждены выполнять достаточно большой спектр задач.

  5. Формализация.

    Формализация, также как и специализация – определяющий компонент для структуры функционирования организации. Отличие заключается лишь в том, что рассматриваемый элемент иллюстрирует степень, в которой задачи и работа служащего в целом управляются нормами и иными механизмами.

    Официальная организационная структура управления предприятием служит для сепарации человека от занимаемой им должности. То есть, работники организации одинаково воспринимают какой-либо пост, вне зависимости от того, кто его в данный момент времени занимает. Неофициальная система управления предполагает акцент внимания на личности, что позволяет человеку развить собственные способности и одновременно вложить что-то качественно новое в занимаемую им должность.

  6. Департаментализация.

    Представляет собой процесс распределения различных видов деятельности и резервов по соответствующим производственным объектам для последующего выполнения поставленных целей и организационных задач.

    Если в компании строгая департаментализация, то группы практически не взаимодействуют друг с другом в процессе деятельности. При свободной департаментализации работники разнообразных отделов часто пересекаются по работе и даже по необходимости помогают друг другу.

    Следует сказать, что довольно часто определяющим компонентом характера организационного строения организации в целом является вид департаментализации (признак, по которому штат сотрудников разбивается на профильные группы). Допустим, служащие разделены по видам выполняемых функций (сбыт, маркетинг и т.д.), из чего можно сделать вывод, что предприятие имеет функциональную организационную структуру.

В процессе построения организационного строя следует учитывать следующие факторы: специфику компании, характер ее деятельности, вид предлагаемого товара/услуги и т.д. В итоге вы должны разработать целесообразную, действенную и экономную схему.

Основополагающие принципы создания:

  1. Равновесие между жестким иерархическим делением и гибкостью в процессе принятия решений. Формируемая структура должна быть активна, а также адаптирована к самоорганизации и самостоятельной постановке новых целей.
  2. Все внутриорганизационные манипуляции должны быть постоянны и цикличны, чтобы не было необходимости в периодической разработке новых операций. Основные точки каждого действия должны быть строго упорядочены.
  3. Максимально короткие каналы распространения/передачи управленческих решений, последние должны приниматься с учетом следующих факторов: компетенция, ответственность и открытость данных.
  4. При распределении ответственности следует принимать во внимание производимые манипуляции.

Разработка действенной организационной структуры предприятия – это логический и в то же время творческий процесс. То есть, ее создание требует не только научного, но и творческого подхода, ведь формирование и внедрение оргструктуры тесно связаны с взаимоотношениями людей, а также необходимостью поиска компромиссных решений. Другими словами – это в какой-то степени политика, в свою очередь выступающая в качестве «искусства возможного».

Шаг 1. Идентифицируем стратегию компании.

Огромное значение в выборе организационной схемы строения имеет стратегия компании в целом. Именно поэтому первым этапом будет определение превалирующих направлений тактики на следующие 4 года или 5 лет.

Еще по теме  Путевая кредитная карта Россельхозбанк оформить онлайн-заявку

Шаг 2. Осуществляем стратегическую сегментацию, выделяем стратегические направления бизнеса.

Единовременная занятость одной организации в нескольких направлениях бизнеса, которые отличаются друг от друга задачами, целевой аудиторией, предлагаемым товаром и т.д. – это довольно распространенная практика. Именно поэтому очень важно выявить все направления работы и определить высший уровень структуры руководства.

Шаг 3. Выделяем центры ответственности.

На данном этапе задача заключается в определении центра дохода и руководства, а также в выделении вспомогательного департамента. Кроме того, следует прописать их роль и особенности взаимодействия друг с другом.

Шаг 4. Для каждого центра прибыли определяем предмет управления и вид деятельности.

На этом этапе нужно ответить на ряд вопросов:

  • Что продаем? Какие товары и/или услуги предлагаем?
  • Кто наша целевая аудитория? Через какие каналы сбыта и посредством каких методов продаж мы реализуем продукт?
  • Где территориально функционирует наша фирма?
  • Каким образом осуществляем продажи? Каковы превалирующие виды нашей работы (производство, логистика, сервисное обслуживание и т.д.)?

Шаг 5. Идентифицируем бизнес-процессы.

Нужно детально изучить все процессы верхнего уровня (до 2 или 3 включительно) – производство, логистику, сервисное обслуживание; определить их результат и необходимые ресурсы. Затем следует начать поиск исполнителей, которые имеют все обязательные для конкретной работы знания и навыки.

Шаг 6. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов.

Следует конкретизировать и определить центры, несущие ответственность за те или иные манипуляции.

Шаг 7. Определяем взаимодействие центров ответственности.

Особенности работы разных СУБД с 1С 8.3 (8.2)

Существуют и такие процессы, которые требуют единовременного контроля со стороны не одного, а нескольких центров ответственности. В связи с этим следует четко разграничить функционал каждого из этих центров, а также продумать способы их взаимодействия между собой.

Шаг 8. Формируем корпоративный уровень управления.

Фокусировка на разработке принципов управления предприятием, в зависимости от пожеланий собственников/акционеров. Далее можно приступать непосредственно к формированию подходящей структуры управления, предварительно разработав ее функционал, а также алгоритм взаимодействия с начальством предприятия или компании.

Шаг 9. Все элементы организационной структуры отражаем в документе «Положение об организационной структуре», содержащем не только описание важных функций каждого подразделения, но и отражающем ответственность руководителей каждого уровня.

Благодаря вышеуказанному становится возможным разработка целевой организационной структуры, то есть именно такой, которая соответствует стратегическим направлениям и идеям предприятия. Резкий переход к новой схеме строения невозможен, в связи с чем нужно заранее задуматься об этом и подготовить так называемую «переходную» структуру, которая послужит соединяющим звеном между текущим и планируемым положениями.

Типичная ошибка №1. Компания растет, а структура остается неизменной.

Часто менеджеры, фокусируясь на разрешении проблем и/или выполнении актуальных задач, забывают о внутренней инфраструктуре предприятия. Однако, если перестать осуществлять перманентный контроль, не совершенствовать и не проводить анализ организационной структуры, то высока вероятность того, что в какой-то момент фирма «перерастет» данный раздел своего внутреннего строения. Впоследствии это может повлечь за собой целый ряд вполне предсказуемых проблем.

Например, разберем следующую ситуацию: традиционно, компании, находящиеся в фазе «младенчества», применяют веерный метод для создания собственной структуры. В центре такой модели находится основатель, все остальные – «винтики» системы, которые находятся у него в подчинении. Данная схема абсолютно нормальна и оптимальна для фирм-младенцев.

В связи с тем, что нам важно, чтобы создатель предприятия сохранил тотальный контроль над своей все еще маленькой компанией, необходимость в разветвленной системе управления просто отсутствует. Однако, в процессе разрастания фирмы, когда в штат принимается все больше новых специалистов, следует сменить веерную модель на другую. Это связано с тем, что, при сохранении веерной конфигурации в компании с обширным штатом сотрудников, руководитель может стать «узким местом».

Допустим, количество служащих на предприятии увеличилось с 5 до 40 человек. Основатель стал для них практически недосягаем. Работники не могут получить одобрение руководителя, без которого не в состоянии приступить к выполнению своих прямых служебных обязанностей. Инициатива в коллективе снижается, в связи с чем основатель начинает сомневаться в своих сотрудниках, разочаровывается и приходит к тому, что начинает решать все вопросы самостоятельно.

Это простейший пример того, как будут развиваться события, если не начать своевременное совершенствование организационной структуры предприятия. Все изменения, происходящие по мере перехода фирмы из одного жизненного цикла в другой, должны быть отражены в организационной схеме строения. Если фирма пренебрегает этим моментом, не делает постоянный мониторинг своей структуры, не проверяет соответствие существующей системы текущему циклу развития, то это в ближайшее время повлечет за собой предсказуемые последствия.

Еще по теме  Тайский бобтейл описание редкой породы ее особенности

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ В ТРУДОВОМ ДОГОВОРЕ, КАКОВ ХАРАКТЕР РАБОТЫ (ПОДВИЖНОЙ, РАЗЪЕЗДНОЙ, В ПУТИ)? МОЖНО ЛИ, ИСХОДЯ ИЗ ОБЩЕПРИНЯТОЙ ПРАКТИКИ, СФОРМУЛИРОВАТЬ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ВЫШЕУКАЗАННЫМ ОСОБЕННОСТЯМ РАБОТЫ

В абзаце 8 ч.2 ст.57 Трудового кодекса РФ в числе обязательных условий названо условие, определяющие в необходимых случаях характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы). Следует отметить, что прежняя редакция ст.57 ТК РФ не предусматривала такого условия ни в качестве существенного, ни в качестве дополнительного условия трудового договора.

Приведенным выше видам работ корреспондируются условия, предусматривающие предоставление определенных гарантий и компенсаций, в частности, тех, которые предусмотрены ст. 168.1 ТК РФ. Согласно ее положениям, работникам, постоянная работа которых осуществляется в пути или имеет разъездной характер, а также работникам, работающим в полевых условиях или участвующим в работах экспедиционного характера, работодатель возмещает связанные со служебными поездками расходы по проезду;

Так, по мнению руководства МЧС России, разъездной характер работы – это осуществление регулярных служебных поездок в пределах обслуживаемой территории (участков) при наличии возможности ежедневного возвращения к месту жительства (п. 2 Инструкции об организации служебных командировок военнослужащих войск гражданской обороны и сотрудников государственной противопожарной службы в системе Министерства РФ по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий, утвержденной приказом МЧС РФ от 10.01.2008 № 3).

Обращаем внимание, что определения понятий «разъездная работа» и «подвижной характер работы», данные в п. 1 и 2 Положения, нашли применение в судебной практике: суд указал, что подвижной характер работы – это режим работы с частой передислокацией организации (перемещением работников) или оторванностью от постоянного места жительства, когда работник вынужден выезжать к месту работы и при этом не имеет возможности ежедневно возвращаться к месту постоянного проживания;

разъездной характер работ – работы на объектах, расположенных на значительном расстоянии от места размещения организации, в связи с поездками в нерабочее время от места нахождения организации (сборного пункта) до места работы на объекте и обратно, имеет место, когда работник по роду своей деятельности вынужден большую часть рабочего времени находиться в разъездах (определение Свердловского областного суда от 01.11.2011 № 33-15672/2011).

ВИДЫ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА ПО ХАРАКТЕРУ ВЫПОЛНЯЕМОЙ РАБОТЫ

При организованном наборе заключение ТД в письменной форме обязательно. Под организованным набором понимается набор кадров через специализированные органы, которые осуществляют трудовое посредничество между гражданами, которые желают получить новую работу, и предприятиями, которые нуждаются в кадрах. Такими органами являются органы занятости.

Трудовые договоры отличаются между собой по разным критериям. Необходимо отметить, что трудовые договоры могут одновременно отличаться между собой по форме, по сроку, содержанию и субъектам (например, контракт). Следует учитывать, что трудовое законодательство не распространяется на отношения касающиеся прохождения службы в органах Министерства внутренних дел Украины и прохождения службы военнослужащими.

10 факторов, которые нужно учесть при выборе организационной структуры предприятия

Первоочередная цель, которая стоит перед оргструктурой  – это максимизация показателей эффективности деятельности в определенной организации. Исходя из этого, можно сделать вывод, что выбор следует делать с учетом таких факторов, которые оказывают непосредственное влияние на централизацию и децентрализацию в пределах передачи контроля.

  1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из наиболее важных для централизации оргструктуры фактор – это увеличение расходов.
  2. Оперативность применения полномочий. С целью оперативного разрешения производственных вопросов и проблем следует сформировать делегированную вертикальную власть сверху вниз в границах организационной структуры. Такое решение положительно скажется на способности фирмы к быстрому реагированию на внутренние и внешние изменения.
  3. Необходимая степень координации в работе. Для того, чтобы все предпринимаемые в пределах организационной схемы между менеджмент-отделами или внутри них действия были бесперебойны и продуктивны, следует передать все полномочия по принятию решений и согласованию планов в руки одного руководителя.
  4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. Перераспределение (делегирование) обязанностей наиболее характерно для компаний с высококвалифицированным штатом сотрудников. Впоследствии это часто приводит к децентрализации фирмы.
  5. Места выполнения работы. Особенно важными для централизованной организационной правовой структуры предприятия являются такие показатели как объем производства и территориальное распределение работы, так как именно от них зависит концентрация и рентабельность власти. Если предприятие растет и расширяется, то усиливается и роль централизации организационной стратегии компании на уровне топ-менеджмента. То есть, чем крупнее организация и чем больше в ней департаментов, тем выше централизация и наоборот.

    Читайте нашу статью «Лид-магнит: потенциальных клиентов должно быть много».

  6. Возможности контроля над подчиненными. Начальник не может снять с себя ответственность, даже в случае делегирования определенной ее части на своих служащих. То есть, даже передав определенный набор обязанностей подчиненному, руководитель обязан контролировать его работу. Однако, если между начальством и штатом сотрудников выстроена хорошая коммуникативная связь, то впоследствии высока вероятность децентрализации власти.
  7. Характер руководителя. Если у компании централизованная организационная структура, то на стиль руководства и всю систему в целом могут оказать весомое влияние личные черты характера начальства. Допустим, если начальник по своей природе тиран, то и стиль его управления будет соответствующий, что вероятнее всего вызовет негативную реакцию служащих.
  8. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений посредством информационных (компьютерных) технологий, а также обширных сетей внутренней и внешней связи. Данный фактор зачастую является причиной усиления централизации, а также своеобразным рычагом воздействия на политику управления компании в целом.
  9. Внешние факторы. Такие окружающие факторы как законодательная база, экономическая система, социальное положение служащего за пределами организации прямо или косвенно определяют организационную структуру предприятия, влияют на централизацию или децентрализацию в руководящей системе.
  10. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. В случае роста перечисленных показателей снижается централизация руководства.
Еще по теме  Имеют ли право коллекторы приезжать домой к должнику

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ В ТРУДОВОМ ДОГОВОРЕ, КАКОВ ХАРАКТЕР РАБОТЫ (ПОДВИЖНОЙ, РАЗЪЕЗДНОЙ, В ПУТИ)? МОЖНО ЛИ, ИСХОДЯ ИЗ ОБЩЕПРИНЯТОЙ ПРАКТИКИ, СФОРМУЛИРОВАТЬ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ВЫШЕУКАЗАННЫМ ОСОБЕННОСТЯМ РАБОТЫ

Особенности работы разных СУБД с 1С 8.3 (8.2)

При оформлении трудового договора первостепенно нужно обратить внимание на требования и нормы, которые указаны в Трудовом кодексе Российской Федерации. Так в пятьдесят седьмой статье ТК РФ (о содержании трудового договора) указано, что при оформлении трудового договора разъездной характер работы обязательно должен быть внесен в документ.

Сама организация вправе своими локальными нормативными актами утвердить такой характер работы для других должностей (например, курьер-менеджер, который продает продукцию в разъездах). Также можно оформить подобный характер работы для специалистов с установки оборудования, страховых агентов и т.д.

Как изменить организационную структуру предприятия

Зачастую решение о смене организационной схемы строения фирмы принимается ее управляющими. Первый шаг перед началом корректировки – оптимизация бизнес-процессов. Если пренебречь данным советом, то в дальнейшем высок риск возникновения системных разногласий. Последние не только будут связаны с некорректными процессами бизнес деятельности, но и начнут «оттягивать» необходимые для модернизации ресурсы.

Оптимизация процессов должна производиться объективно. В противном случае можно неосознанно начать настраивать их под персоналии. Для оптимизации организационной схемы строения необходимо следующее:

  1. Составить подробное описание существующей системы, указать ее слабые стороны.
  2. Перечислить наиболее востребованные и популярные на сегодняшний день бизнес-процессы (как основные, так и сопутствующие, указав также все «узкие» места).
  3. Подробно расписать цели запланированных модернизаций, при этом не пренебрегая главной миссией организации и интересами ее владельцев.
  4. Разработать схематичный макет новых бизнес-процессов, а затем детально описать каждый уровень структуры. По возможности попробуйте создать модели нескольких вариантов процессов. Это позволит заранее оценить их положительные и отрицательные стороны с учетом ресурсов, находящихся в наличии у фирмы. После чего можно выбрать наиболее рентабельную на сегодняшний день вариацию.
  5. Проанализировать насколько выбранный вариант соответствует целям и «раскрывает» текущие узкие места. Заранее подумать о возможных в процессе внедрения новой стратегии проблемах.

    Читайте нашу статью «Акции для привлечения клиентов: 30 различных способов».

  6. Изучить весь функционал, который подлежит централизации. При этом следует принимать во внимание такие показатели как возможность контроля за их исполнением, потенциал к снижению расходов на амортизацию, а также полностью исключить недостаток ресурсов (включая человеческие).
  7. Следует разработать варианты наиболее оптимальной организационной структуры, в целом опираясь на процессы бизнес деятельности организации. Все версии нужно оценивать по следующим пунктам:
  • выгода с точки зрения экономики;
  • соразмерность показателей коммерческому потенциалу и нуждам фирмы;
  • соответствие всем принципам управления;
  • доступна ли свободная передача информации;
  • возможности взаимного контроля, точки которого должны оставаться за границами любых процессов предпринимательской деятельности.
Оцените статью
Все о путешествиях
Добавить комментарий

Нажимая на кнопку "Отправить комментарий", я даю согласие на обработку персональных данных и принимаю политику конфиденциальности.